De beste baas voelt het minst
Hoe je brein verandert zodra je de baas wordt
Ooit las ik een wetenschappelijk inzicht dat me altijd is bijgebleven: mensen die terechtkomen op leiderschapsposities, scoren direct hoger op abstracte vaardigheden. En als ze die leiderschapspositie weer kwijtraken, dalen die vermogens ook weer [1].
Dit verraste mij enorm. Ik dacht toch dat intelligentie "fixed" was — abstracte vermogens kun je zien als een vorm van intelligentie. Maar die intelligentie leek dus variabel en contextafhankelijk. Het liet me niet los.
Ik ging dat in mijn hoofd combineren met een andere observatie: mensen die leiderschapsposities verwerven, kunnen door hun vroegere collega's opeens als koud en afstandelijk ervaren worden. En ik heb leiders zelf horen zeggen dat ze misschien kouder en afstandelijker waren geworden na hun promotie. Je zou kunnen zeggen dat hun empathische intelligentie leek af te nemen.
Het leek me aardig om dit eens uit te zoeken in de literatuur. Is dat vaker beschreven, dat leiders op abstract vlak vaardiger worden? Zijn dat ook betere leiders? Komt in de literatuur terug dat leiders dalen in empathie? En zit hier misschien een relatie tussen?
Macht creëert afstand, en afstand maakt abstract
De Construal Level Theory van Trope en Liberman [2] [3] stelt dat ons brein één mechanisme heeft voor het verwerken van alles wat "ver weg" is — ver in tijd, in ruimte, in waarschijnlijkheid, én in sociale afstand. Hoe verder iets van ons verwijderd is, hoe abstracter we erover denken. We focussen dan op de grote lijnen en filteren details weg.
Macht is een vorm van sociale afstand [4]. Machthebbers ervaren meer afstand tot hun ondergeschikten dan andersom. Dat is ook logisch: de medewerker heeft maar één baas, de leider heeft honderd medewerkers. En die ongelijke afstand activeert dat net beschreven mechanisme: het brein van de leider schakelt over naar abstracter denken. Leiders hebben daardoor minder motivatie én minder capaciteit om de mentale toestand van anderen accuraat in te schatten. Dat is niet "lelijk", dat is hoe het brein dus lijkt te werken. Dit mechanisme is robuust bevestigd in een meta-analyse van 106 artikelen met 267 experimenten: psychologische afstand leidt tot abstractie, over culturen en settings heen [5]. Het is een universeel menselijk mechanisme, geen lelijke individuele karaktertrek.
Het brein gooit alle soorten afstand op één hoop
Alle vormen van afstand blijken in het brein aan elkaar gekoppeld te zijn [6]. Als iemand sociaal ver van ons afstaat — zoals een machtige bestuurder — ervaren we die persoon automatisch ook als "ver weg" in tijd en ruimte, en zelfs als hypothetischer. Het brein gooit macht, afstand en onwerkelijkheid op één hoop.
Het podium en de bovenste etage
Het werkt ook fysiek. De metafoor "aan de top staan" is niet zomaar taal [7]. Letterlijk hoog staan — op een podium, een hoge verdieping — triggert abstract denken. Het brein koppelt de fysieke ervaring van hoogte aan cognitieve abstractie. Het podium bij de aandeelhoudersvergadering en het kantoor op de bovenste etage activeren meer abstract denken.
Dit verklaart dus waarom die warme collega die promoveert kouder gaat voelen. Niet omdat hij een slecht mens wordt. Maar omdat zijn brein — getriggerd door de sociale afstand die macht met zich meebrengt — overschakelt naar een abstracter register.
Waarom zou dit nuttig zijn?
Waarom zou ons brein zo gebouwd zijn? Evolutionair gezien overleven mechanismen alleen als ze functioneel zijn — anders had de evolutionaire selectiedruk ze allang wegbezuinigd.
Een elegante hypothese biedt hier een antwoord: de Opposing Domains Hypothesis [8]. Ons brein heeft twee fundamenteel verschillende manieren om de wereld te begrijpen, en die kunnen niet tegelijkertijd draaien. Er is een analytische modus waarmee we objecten, mechanismen en causale verbanden doorgronden. En er is een empathische modus waarmee we mensen, ervaringen en morele situaties begrijpen.
Voor leiders is dat een dubbelsnijdend zwaard. Wie verantwoordelijk wordt voor strategie, middelen en resultaten, activeert automatisch de analytische modus. Mensen worden "resources". Teams worden "assets". Medewerkers worden middelen voor een doel. Niet uit kwaadaardigheid — maar omdat het brein die abstractie nodig heeft om op het gevraagde niveau te opereren.
Is de abstracte leider een betere leider?
Ja, is eigenlijk het antwoord. De CEO is effectiever als ze abstract communiceert: visie, waarden, richting [9]. Directe managers zijn effectiever als ze concreter communiceren: specifieke feedback, concrete taken. Er moet een fit zijn tussen positie en mate van abstractie. Als een hoge baas te concreet wordt, heet dat micromanagement. Als een directe manager te visionair doet, snapt niemand wat de bedoeling is.
Mensen worden middelen
Maar deze effectiviteit komt dus met een schaduwzijde, want dat abstracte denken zorgt ervoor dat leiders anderen minder als individuen zien en steeds meer als middelen om een doel te bereiken — wat in de literatuur instrumentele perceptie heet [10]. De leider let minder op de unieke, concrete situatie van een medewerker en meer op de algemene bruikbaarheid.
Koud maar rechtvaardig
Tegelijkertijd kan zo'n "koude" abstracte leider vaak wel beter voor het collectieve belang van de groep kiezen [11]. In onderhandelingen leidde abstract denken tot betere uitkomsten voor de groep als geheel. De verschuiving is dus niet simpelweg van "goed" (empathisch) naar "slecht" (koud), maar van het individu naar het systeem. De "koude" bestuurder die niet meer meevoelt met Jan op de afdeling, kan wellicht beter afwegen wat goed is voor tweehonderd medewerkers als geheel. Dus ook dit is zo'n situatie waarin een abstracte leider een betere leider is.
De blinde vlek van de visionaire leider
En de nuance: abstractie is geen panacee — abstracte leiders worden ook risicozoekender [12]: ze kunnen focussen op de wenselijkheid van de uitkomst en minder op de concrete kans dat het misgaat. Dat kan goed zijn voor het bedrijf — grote stappen durven zetten — maar desastreus voor de mensen in de organisatie als het fout loopt.
"Hij heeft geen idee wat dit voor ons betekent"
En zo kan er ook een fundamenteel communicatieprobleem ontstaan bij organisatieveranderingen. Leiders kijken naar het abstracte "waarom", medewerkers raken in paniek over het veel concretere "hoe" [13]. De baas ziet de grote lijnen, de werknemer ziet de problemen. Die mismatch wordt op de werkvloer ervaren als een gebrek aan empathie: "Hij heeft geen idee wat dit voor ons betekent."
Kortom: abstract denken is functioneel voor de strategische rol, maar de prijs is een verminderd vermogen om mensen als individu te zien. Die prijs wordt betaald door iedereen om de leider heen.
Waarom je niet allebei tegelijk kunt
De Opposing Domains Hypothesis [8] van hiervoor, die deze "strijd" tussen abstractie en empathie verwoordt, vindt een prachtige vertaling in de neurowetenschappen. Er worden twee grootschalige netwerken in het brein beschreven die antagonistisch zijn — ze onderdrukken elkaar actief [14]. Het Task-Positive Network (TPN) wordt actief bij probleemoplossing, focus en besluitvorming. Het Default Mode Network (DMN) wordt actief bij empathie, zelfreflectie en ethisch denken. De kernbevinding: wanneer het TPN aangaat, gaat het DMN uit. Het is neurologisch gezien heel moeilijk om tegelijkertijd analytisch en empathisch te zijn. Leiders die vastzitten in een taakmodus onderdrukken dus hun vermogen tot empathie.
Zo simpel is het brein ook weer niet
Nu is het eerlijk om hier een kanttekening te plaatsen. Het brein is niet zo simpel als we soms graag willen — en metaforen gaan dan ook wel mis. Het DMN kan ook actief bijdragen aan taakuitvoering door flexibele verbindingen aan te gaan met andere netwerken [15]. En empathie is niet één ding: cognitief begrijpen wat iemand voelt draait op een ander circuit dan daadwerkelijk meevoelen [16]. Maar de hoofdlijn lijkt toch te zijn dat deze systemen concurreren om neurale "bandbreedte".
Empathie past niet in een vol hoofd
Ook recent werd nog onderzocht wat er gebeurt met prosociaal gedrag wanneer mensen onder hoge cognitieve belasting staan (de chronische staat van de gemiddelde bestuurder) — en ja, cognitieve belasting onderdrukt de hersengebieden die cruciaal zijn voor empathie [17]. Het belang van een ander krijgt minder van de totale "bandbreedte" in een al "vol" brein. Empathie is geen statische karaktereigenschap, maar afhankelijk van de ruimte ervoor. Maar niet bij iedereen: sommigen bleven wel prosociaal onder druk.
Het brein maakt blijkbaar een kosten-batenanalyse [18]. Empathie kost bandbreedte, bandbreedte die ook ingezet kan worden voor analytisch denken. Het brein van de machthebber kiest — vaak automatisch en onbewust — de meest efficiënte route naar het doel — en dat is vaak abstractie. We zagen al dat dat inderdaad beter leiders oplevert.
De schakelaar: er is een uitweg
Is het dan zo dat inhoudelijk "goede" leiders veroordeeld zijn tot een empathieloos bestaan — en dat degenen aan wie leiding wordt gegeven in die kou moeten staan? Zo extreem is het gelukkig niet.
Ook al sluit het ene het andere deels uit — switchen blijkt heel goed mogelijk. Er wordt een derde netwerk in het brein beschreven — het Salience Network — dat functioneert als schakelaar tussen de analytische en de empathische modus [19]. Mensen die daarmee flexibel kunnen schakelen zijn mentaal gezonder en cognitief flexibeler. Het probleem lijkt niet dat leiders in de analytische modus verkeren, maar meer dat ze niet meer terugschakelen. En dat schakelvermogen blijkt trainbaar. Mindfulness (het modewoord van de laatste 15 jaar) lijkt ook hier weer nuttig [20]. En de manier waarop je coacht maakt uit: coaching for compliance versus coaching with compassion. Dat laatste re-activeert empathie [21].
De paradox van leiderschap
Tegelijkertijd empathisch en analytisch scherp zijn, dat is eigenlijk niet te doen — daar is ons brein nou eenmaal niet voor gebakken. En dat is goed om te weten voor leiders: kies je stijl, kies je netwerk, afhankelijk van de context waarin je opereert. De twee modi tegelijkertijd bedienen is neurologisch voor de meeste mensen erg lastig — maar bewust wisselen is dat niet!
Dat is dus een wonderlijke paradox van leiderschap. De vaardigheden die je naar de top brengen — analytisch denken, abstractie, focus op het systeem — onderdrukken precies de vaardigheden die je nodig hebt om mensen mee te krijgen. De beste leiders zijn misschien niet degenen die kiezen tussen de strateeg en de coach, maar degenen die geleerd hebben om handig te schakelen.
Literatuur
[1] Smith, P. K., Wigboldus, D. H. J., & Dijksterhuis, A. (2008). Abstract thinking increases one's sense of power. Journal of Experimental Social Psychology, 44(2), 378–385.
[2] Trope, Y., & Liberman, N. (2010). Construal-level theory of psychological distance. Psychological Review, 117(2), 440–463.
[3] Trope, Y., & Liberman, N. (2012). Construal level theory. In P. A. M. Van Lange, A. W. Kruglanski, & E. T. Higgins (Eds.), Handbook of theories of social psychology (Vol. 1, pp. 118–134). SAGE Publications Ltd.
[4] Magee, J. C., & Smith, P. K. (2013). The social distance theory of power. Personality and Social Psychology Review, 17(2), 158–186.
[5] Soderberg, C. K., Callahan, S. P., Kochersberger, A. O., Amit, E., & Ledgerwood, A. (2015). The effects of psychological distance on abstraction: Two meta-analyses. Psychological Bulletin, 141(3), 525–548.
[6] Fiedler, K., Jung, J., Wänke, M., & Alexopoulos, T. (2012). On the relations between distinct aspects of psychological distance: An ecological basis of construal-level theory. Journal of Experimental Social Psychology, 48(5), 1014–1021.
[7] Slepian, M. L., Masicampo, E. J., & Ambady, N. (2015). Cognition from on high and down low: Verticality and construal level. Journal of Personality and Social Psychology, 108(1), 1–17.
[8] Jack, A. I. (2014). A scientific case for conceptual dualism: The problem of consciousness and the opposing domains hypothesis. In J. Knobe & S. Nichols (Eds.), Oxford Studies in Experimental Philosophy (Vol. 1). Oxford University Press.
[9] Berson, Y., & Halevy, N. (2014). Hierarchy, leadership, and construal fit. Journal of Experimental Psychology: Applied, 20(3), 232–246.
[10] Wiesenfeld, B. M., Reyt, J.-N., Brockner, J., & Trope, Y. (2017). Construal Level Theory in Organizational Research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 367–400.
[11] Stillman, P. E., Fujita, K., Sheldon, O., & Trope, Y. (2018). From "me" to "we": The role of construal level in promoting maximized joint outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 147, 16–25.
[12] Raue, M., Streicher, B., Lermer, E., & Frey, D. (2015). How far does it feel? Construal level and decisions under risk. Journal of Applied Research in Memory and Cognition, 4(3), 256–264.
[13] Berson, Y., Oreg, S., & Wiesenfeld, B. (2021). A construal level analysis of organizational change processes. Research in Organizational Behavior, 41, 100148.
[14] Boyatzis, R. E., Rochford, K., & Jack, A. I. (2014). Antagonistic neural networks underlying differentiated leadership roles. Frontiers in Human Neuroscience, 8, 114.
[15] Elton, A., & Gao, W. (2015). Task-positive functional connectivity of the default mode network transcends task domain. Journal of Cognitive Neuroscience, 27(12), 2369–2381.
[16] Vemuri, K., & Surampudi, B. R. (2015). An exploratory investigation of functional network connectivity of empathy and default mode networks in a free-viewing task. Brain Connectivity, 5(6), 384–400.
[17] Liu, Z., Liu, J., & Cui, F. (2025). Exploring individual differences in the impact of cognitive constraints on prosocial decision-making via intrinsic brain connectivity. Brain Imaging and Behavior, 19, 1330–1341.
[18] Hu, J., Hu, Y., Li, Y., & Zhou, X. (2021). Computational and neurobiological substrates of cost-benefit integration in altruistic helping decision. The Journal of Neuroscience, 41(15), 3545–3561.
[19] Lydon-Staley, D. M., Kuehner, C., Zamoscik, V., Huffziger, S., Kirsch, P., & Bassett, D. S. (2019). Repetitive negative thinking in daily life and functional connectivity among default mode, fronto-parietal, and salience networks. Translational Psychiatry, 9(1), 234.
[20] Chou, T., Dougherty, D. D., Nierenberg, A. A., & Deckersbach, T. (2021). Restoration of default mode network and task positive network anti-correlation associated with mindfulness-based cognitive therapy for bipolar disorder. Journal of Affective Disorders.
[21] Boyatzis, R. E., & Jack, A. I. (2018). The neuroscience of coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 70(1), 11–27.