Hoe hoger, hoe bozer

Verticale boosheid

Onder in de organisatie verberg je boosheid, bovenin laat je die zien. De literatuur bevestigt dit en heeft er natuurlijk een mooie naam voor bedacht: status-based emotional display rules - impliciete maar heldere regels die bepalen wie welke emotie mag tonen [1].

Verschil in boosheid boven- en onderin de hiërarchie

In conflicten kunnen ondergeschikten zeker ook boosheid en frustratie ervaren, maar ze doen er iets heel anders mee. Zij verbergen en onderdrukken hun frustratie vrijwel systematisch. Leidinggevenden uiten diezelfde emoties juist veel openlijker [1]. Ondergeschikten vinden het ook echt wenselijker om hun "negatieve" emoties te onderdrukken tegenover iemand met hogere status [2]. Het is niet zo dat mensen in de top driftiger of instabieler zijn aangelegd; het impliciete verbod om zulke emoties te uiten is opgeheven en daarom is dat zichtbaarder.

Grappig genoeg kunnen die twee groepen ook nog eens om verschillende redenen boos worden. Leiders worden vaker boos om incompetentie - wanneer werk niet goed of efficiënt is gedaan [3]. Ondergeschikten winden zich meer op over onrechtvaardige behandeling. Zo kan je je voorstellen dat een boze managing partner en een gefrustreerde junior in een conflict behoorlijk langs elkaar heen praten.

Ongelijke verdeling man-vrouw

Het is belangrijk om op te merken dat het "privilege" om ongestraft boos te mogen worden, niet eerlijk verdeeld is tussen mannen en vrouwen. Waar woede van een mannelijke leider nog regelmatig wordt geaccepteerd als passie of daadkracht, worden vrouwelijke leiders veel harder sociaal afgestraft. Hun boosheid wordt vaker intern geattribueerd ("ze is te emotioneel" of "ze verliest de controle") in plaats van aan de situatie [4]. De boze baas is in de praktijk vaker man dan vrouw.

Het effect van een woede-uitbarsting van een leidinggevende op een ondergeschikte wordt sterk bepaald door hoe die ondergeschikte reageert. Wanneer die angst of verdriet laat zien, wordt de boze leidinggevende als machtiger gezien dan wanneer de ontvanger neutraal blijft of zelf terug boos wordt [5]. Je kunt angst en verdriet in reactie op boosheid zien als een vorm van onderwerping, en dat versterkt de al aanwezige dominantie. Een zekere onverstoorbaarheid bij ondergeschikten kan daarom ontregelend werken voor de ontploffende senior - het vermindert de bestaande dominantie, iets waar een senior wellicht nog bozer van zou kunnen worden.

En nu we het toch over de boze baas hebben: soms wordt boosheid chronisch en verandert het in chronisch intimideren - abusive supervision. Je zou kunnen denken dat zo'n boze baas een stevig zelfbeeld heeft - maar het omgekeerde is waar. Wanneer een ondergeschikte juist competent blijkt, raakt dat bij sommige leiders precies waar het pijn doet: hun eigen zelfbeeld komt onder druk te staan. Dat bedreigde zelfbeeld vertaalt zich vervolgens in abusief gedrag [6]. Boosheid als afweer tegen een opkomende innerlijke onzekerheid.

Horizontale boosheid

Maar waarom gebeurt dat uiten van stevige emoties dan juist zo frequent tussen mensen van gelijke rang? Waarom vliegen maten, die formeel geen macht over elkaar hebben, elkaar in de haren?

De communicatieve capaciteit van boosheid

Dat valt goed te verklaren vanuit de Emotions as Social Information (EASI)-theorie. Die het theorie stelt dat emoties gezien moeten worden als instrumenten om anderen te beïnvloeden [7]. De recentere Theory of Affective Pragmatics gaat nog een stap verder en stelt dat non-verbale emotie-uitingen een communicatieve capaciteit hebben die gelijkwaardig is aan die van gesproken taal! Emoties zijn dus geen wilde oprispingen van een evolutionair overblijfsel in ons limbisch brein. Het zijn uitspraken die intenties en verzoeken overbrengen [8]. De boze collega is dus niet "overmand door emoties"; hij is aan het communiceren, maar dan niet via gesproken taal maar via het instrument van de emotie.

Onder "gelijken", als machtsverschillen weg zijn gevallen, moet elke beslissing "uitonderhandeld" worden. En wat werkt er buitengewoon goed in onderhandelingen? Boosheid. Wie aan de onderhandelingstafel woede toont, regelt aantoonbaar méér concessies dan degene die dat niet doet [9]. Boosheid tonen blijkt dus een effectieve strategie om een besluit te forceren wanneer je niet de ultieme baas bent. Boosheid vervangt hiërarchie.

Maar boosheid kent ook een prijs. Hoewel je op korte termijn concessies afdwingt en de discussie wint, richt je langdurige schade aan. Je verliest relatietevredenheid en "gepercipieerde warmte" [9], en mensen dichten je een lagere competentie en lagere status toe [10]. Ze buigen voor je woede, maar vinden je stiekem een slechtere professional. Je imago en gezag lopen permanente schade op.

De sorry-paradox

Stel, de hoogste baas is afgekoeld na een uitbarsting en zegt "sorry". Dat werkt vaak averechts! Mensen met minder macht interpreteren een excuus van de baas snel als cynisch of manipulatief - in ieder geval niet oprecht [11]. Als diezelfde ondergeschikte vervolgens weigert om het excuus te accepteren, wekt dat paradoxaal genoeg angst op bij de baas - wat die leider vervolgens dwingt tot extra concessies [12]. Zelfs zonder strepen heb je dus een krachtig wapen in handen: het strategisch onthouden van vergeving.

De verborgen last van de ondergeschikte

Ondergeschikten voelen minstens evenveel negatieve emoties als hun leidinggevenden, maar mogen die niet laten zien. Elke keer dat een ondergeschikte frustratie weglacht omdat dat nou eenmaal zo hoort, doet hij aan surface acting: doen alsof, terwijl het van binnen kan koken.

Fysieke stress door niet uiten van boosheid

De tol daarvan is best hoog. Het verbergen van boosheid verhoogt meetbaar de bloeddruk [13] [14]. Boosheid voelen, maar niet uiten leidt tot meetbaar lagere prestaties [15]. En regelmatige surface acting ondermijnt het vermogen om 's avonds te ontspannen, waardoor slaap verslechtert [16].

Dit is belangrijk om te benoemen, omdat het morele zwaartepunt van het verhaal hiermee verschuift. Terwijl de partner aan de top de luxe heeft om zijn boosheid te uiten - met of zonder schade aan zijn imago - draagt de ondergeschikte de last van het niet mogen uiten.

Hoe om te gaan met al die boosheid

Verticale en horizontale boosheid leiden tot drie concrete situaties die elk een eigen aanpak vragen.

A. Als leidinggevende ‘verstandig’ uiten van je eigen boosheid

Laten we beginnen bij de persoon die zijn boosheid het makkelijkst en meest toont: de leidinggevende. Juist omdat het zo gemakkelijk gaat, is de verantwoordelijkheid om dat goed te doen het grootst.

Het eerste instrument is selectiviteit. Het effect van boosheid zit niet in het aanhouden ervan, maar in contrast. Een leider die normaal vriendelijk is en pas op een specifiek moment boos wordt, dwingt meer concessies af én houdt een betere relatie met de ander over, dan een leider die voortdurend boos is [17]. Wie de hele dag boos is, verliest zijn gezag; wie het selectief inzet, wint eraan.

Het tweede instrument is de keuze van de emotie. Wie teleurstelling toont in plaats van boosheid, activeert bij de ander schuldgevoel - en dat leidt tot grotere toegeeflijkheid. Wie oprecht van streek is maar bewust voor teleurstelling kiest, oogst meer invloed [18].

Het derde instrument is morele verankering. In de literatuur wordt morele boosheid beschreven als een aparte, moreel gemotiveerde emotie, te onderscheiden van alledaagse ergernis [19]. Wanneer een leider boos wordt over onethisch gedrag - fraude, grensoverschrijdend gedrag, het in gevaar brengen van veiligheid - dan kunnen er mooie dingen gebeuren. Er ontstaat een gedeeld rechtvaardigheidsklimaat, en het prestatievermogen en de levensvatbaarheid van het team nemen toe. Boosheid als ego-instrument is schadelijk; boosheid als bewaker van integriteit is krachtig leiderschap [20].

Samen vormen deze drie instrumenten een volwassen omgang met de eigen boosheid van de leider: kort getoond, bewust gekozen, en moreel verankerd.

B. Als peer ‘analytisch/beschouwend’ omgaan met een boze collega aan de top

De tweede situatie speelt tussen gelijken. Er is geen hiërarchie om de boosheid van de ander te begrenzen, en dus moet de houding van de ontvanger het werk doen.

De valkuil is surface acting: weglachen en diplomatiek knikken terwijl je van binnen kookt. Dat werkt niet alleen niet - het ondermijnt je eigen lichaam en slaap, zoals we hierboven zagen.

Het alternatief is cognitive reappraisal (cognitieve herwaardering) of conflict detachment (emotionele onthechting). In plaats van krampachtig je gezicht in een plooi te trekken (surface acting), verander je hoe je verstandelijk naar de situatie kijkt. Je neemt mentaal een stap terug en vraagt je af: "Waarom doet hij zo? Wat zit hier onder? Welk besluit probeert hij te forceren?" Door de boosheid van je collega - conform de EASI-theorie - analytisch te beschouwen als een onhandig communicatiemiddel in plaats van een persoonlijke aanval, raakt het je minder. De literatuur toont aan dat juist dit vermogen om je tijdelijk te onthechten van het conflict, je cognitieve prestaties beschermt, uitputting tegengaat en zorgt voor een betere nachtrust [15] [16].

C. Als ondergeschikte ontspannen omgaan met een boze leidinggevende

Dit is de moeilijkste situatie van de drie - en ook de situatie waar de literatuur de minste adviezen biedt. Want de ondergeschikte heeft geen gelijkwaardige onderhandelingspositie.
Wat we wél weten, komt op drie dingen neer.

Ten eerste: val niet reactief terug op angst of verdriet. Dat versterkt juist de dominantie van de boze baas [5] en voedt zijn boosheid eerder dan hem te dempen. Een kalme, onverstoorbare houding is misschien moeilijk aan te nemen, maar wel heel effectief in de omgang met een boze baas.

Ten tweede: gebruik de sorry-paradox. Als de baas later zijn excuses aanbiedt, hoef je die niet direct te accepteren. Het strategisch onthouden van vergeving wekt angst bij de machthebber en dwingt hem tot vergaande concessies [12]. Het is een van de weinige instrumenten die werkelijk macht geeft aan wie er formeel geen heeft. Maar als je te maken hebt met een baas wiens uitbarstingen voortkomen uit diepe onzekerheid of een extreem laag zelfbeeld [6], kan het strategisch weigeren van een excuus de werkrelatie ook definitief opblazen. Zet deze hefboom dus bewust, maar spaarzaam in.

Ten derde: bescherm je lichaam en slaap via cognitieve herwaardering en emotionele onthechting. Je kunt misschien niet terug schreeuwen, maar je kunt wel voorkomen dat elke gebeurtenis je bloeddruk opjaagt. Dit vormt een reële bescherming van je gezondheid in een structureel ongelijke positie. Dus vraag je af: wat is de werkelijke boodschap van deze boosheid?

Conclusie

Grote emoties aan de top zijn in principe geen tekenen van disfunctionele leiders of een toxische cultuur. Ze zijn primair het gevolg van de afwezigheid van hiërarchie waardoor andere mechanismen nodig zijn om elkaar uit te leggen wat de bedoeling is, om te komen tot een gedeelde oplossing.

Maar begrijpen dat het mechanisme natuurlijk is, is niet hetzelfde als zeggen dat het een gegeven is. Een leider kan absoluut beter leren om te gaan met de eigen boosheid. Voor zichzelf, voor zijn peers die zijn boosheid moeten opvangen, en voor zijn ondergeschikten die zijn boosheid niet eens mogen beantwoorden. Wie snapt hoe zwaar een boze uitbarsting landt bij een ander, draagt extra verantwoordelijkheid om hem bewust in te zetten. En in organisaties waarin leiders het normaal vinden om verticale boosheid niet te doseren middels de hier beschreven instrumenten, kun je je afvragen of het label “toxisch” misschien toch gebruikt zou moeten worden.

Zicht hebben op hoe dit allemaal werkt, helpt om die storm van boosheid te doseren en te doorstaan, in af- en aanwezigheid van hiërarchie.